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Motivare uno smart worker: quando l’azienda scopre le insidie del lavoro agile

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Conviene all’impresa, piace ai candidati, ma nella pratica a lungo termine nasconde qualche rischio. Ecco il breviario del manager di un team… in remoto

Agli occhi di un dipendente, chiamato a ripensare quasi da zero le proprie abitudini, la prospettiva è senz’altro quella di un salto nel buio. Ma a pensare che per le aziende questa faccenda dello smart working sia invece una passeggiata, tutta opportunità e niente imprevisti, il rischio che si corre è quello opposto. Di commettere cioè il più banale degli errori di approssimazione.

Pure a fronte di vantaggi concreti e trasversali, e di una conoscenza teorica oramai capillare dello strumento, quella del lavoro agile resta nella pratica ancora una novità per una porzione rilevante del mercato italiano. Tolte le big, i soliti precursori e qualche inatteso, illuminato pioniere, l’approccio al tema, infatti, da queste parti, resta ancora piuttosto timido.

E come ogni novità che si rispetti, è proprio mentre se ne assaporano i primi benefici che si fa la conoscenza anche dei piccoli svantaggi annessi. Che sono diversi, e sarebbe strano il contrario, davanti a un cambio di paradigma così netto.

Se ne stanno accorgendo anche le aziende, che tra le complicazioni in dote allo smart working ne annoverano una che ha l’aria di essere una contraddizione in termini: la motivazione del lavoratore agile.

Ma come? Si abbraccia la filosofia che fa della motivazione e dell’engagement del collaboratore il suo punto di forza, e tra gli effetti indesiderati bisogna contare proprio un calo del livello di motivazione? Sì, perché smart working, per un’impresa, vuol dire, prima di ogni altra cosa, rinunciare a qualcosa in cambio di qualcos’altro.

Significa, ad esempio, rinunciare a un monitoraggio costante della concentrazione di un membro del team; a un contatto diretto quotidiano; alla risoluzione immediata degli imprevisti; al rispetto ossequioso di orari; alla gestione degli aspetti relazionali – cruciale in alcune aree; alla certezza dell’assunzione, da parte di un collaboratore, di alcune responsabilità specifiche; in definitiva, al controllo integrale e continuato degli aspetti di una divisione aziendale. Tutto questo, e qui veniamo alle ragioni che stanno dietro la recentissima ascesa del fenomeno, a fronte di un ritorno di entusiasmo e di soddisfazione e di attaccamento del dipendente all’azienda senza eguali.

Un paradosso? Macché. Anche il dipendente più soddisfatto può essere il meno motivato. Il primo lo misuri a lungo termine, il secondo tutti i giorni, nell’esercizio quotidiano delle proprie funzioni. La differenza, per essere ancora più chiari, è un po’ quella che passa tra la paura e lo spavento.

Cosa può fare allora il manager chiamato a gestire un team con uno o più membri… da remoto? Per prima cosa, prenderne atto. Che vuol dire abbandonare, nei riguardi di questi collaboratori, l’utilizzo di schemi fissi, precostituiti, e buoni solo fino a qualche tempo fa. Quando il team era una specie di monolite inscalfibile all’interno dell’azienda e valeva per questo il principio della famiglia e dei panni sporchi. Oggi quel confine non esiste più. Come non esiste più, del resto, quello tra interno ed esterno all’azienda. E c’è motivo di credere che, tanto maggiore sarà l’adozione di politiche di smart working da parte delle imprese italiane, tanto inferiore sarà lo spessore di questo margine.

Nel pieno rispetto dei limiti e delle opportunità previsti dalla legge, mettere subito in chiaro alcuni aspetti, per il datore di lavoro, è fondamentale ai fini di una gestione virtuosa dello smart working. Anche nell’ottica di mantenere alti i livelli di motivazione.

Nel breviario del manager di un team (in tutto o in parte) “remoto”, non può mancare, in testa, il riconoscimento di una flessibilità che sia effettiva. Capire questo è determinante nei riguardi del lavoratore agile che si aspetta, d’ora in avanti, di gestire il proprio tempo come meglio crede (che agilità sarebbe, altrimenti, la sua?). Fissare tempi e obiettivi, ecco cosa va fatto, ma poi occorre lasciare al collaboratore la libertà di arrivare a quella scadenza, con quel risultato tra le mani, seguendo il proprio ritmo e il percorso che più gli sembra opportuno.

Definire ruoli e confini delle proprie responsabilità è un altro grande requisito richiesto al manager “agile”. Obiettivi e scadenze, certo, come si è visto, ma anche modalità di lavoro e rispetto dei ruoli servono a tenere alta la concentrazione del collaboratore agile. Il quale correrà sempre un po’ il rischio, specie all’inizio del suo percorso “smart”, di sentirsi, finalmente, battitore libero. Ecco, occorre spiegare concretamente perché non è così.

Assicurarsi che strumenti e dotazioni in uso allo smart lavoratore non rappresentino un ostacolo – o un freno – al raggiungimento dei suoi obiettivi: ecco un altro modo efficace di ridurre al minimo lo scollamento del collaboratore “fuori sede” ai valori aziendali.

Il contatto. Anche questo è un aspetto di cui il manager da lavoro agile non può non tenerne conto. Il contatto tra responsabile e membri del team, e tra i diversi membri, deve essere frequente, perché nessuno abbia a sentirsi marginale rispetto alla strada tracciata. Al riguardo, può aiutare fissare incontri settimanali e mensili (anche di un’ora) nei quali offrire ai collaboratori occasioni di scambio e partecipazione collettiva e simultanea.

Finito? No. Resta un tema sensibile ancora da chiarire: lo sviluppo di carriera. Pure a fronte dei tanti vantaggi che lo smart working offre al collaboratore in termini di work life balance, un dipendente resta un dipendente. Ovvero qualcuno che si aspetta di vedere riconosciuti i propri meriti, quando è il momento. Dover rinunciare alle progressioni, alle opportunità di carriera, agli sviluppi futuri in azienda, soprattutto se suffragati da risultati oggettivi, produrrebbe in chiunque un disamore che nessun vantaggio di tipo logistico e organizzativo potrà mai compensare. Tenerlo a mente può aiutare a prevenire cali di motivazione che, da remoto, promettono di essere perfino più complessi da gestire.

Fonte: Valerio Sordilli, giornalista e Monster contributor

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